Nivå1 konkluderer snart med en omorganisering kalt fremtidens fellesadministrasjon. Et av målene er omsider å kunne omsette strategi og mål til handling og resultat, selvfølgeligheter som også var mål i de foregående omorganiseringene (eks. LØF2010). Noen bokser er flyttet, men jeg sliter med å se effekter i praksis.
Seksjonering er den nye trenden, noe som forutsetter mer oppgaveledelse om det ikke skal bli enda mer ansvarspulverisering. Ledelse på NTNU har jeg skrevet om før, for der er det veldig mye rart (ikke minst i tåkeheimen). Enorm grad av autonomitet, der den enkelte strengt tatt styrer selv hva en gjør og hvem en gjør det for.
Sjefen min har sagt opp sin stilling, og han har vært et hederlig unntak i forhold til foregående punkt. Det har strengt tatt vært en 8-10 andre i samme rolle siden jeg begynte på NTNU, der mange har lyktes dårlig (min vurdering). Turnover har vært brutal, og spørsmålet er hva som vil skje nå.
Jeg trenger jo enten en god sjef eller en tydelig rolle, og sistnevnte er mangelvare på NTNU. Jeg forstår fortsatt ikke de 7 rollene jeg har, og de rundt 20 rollene definert gjennom BOTT-prosesser. En kan ikke ivareta en rolle uten å ha en rekke andre roller (der roller definerer rettigheter til system nødvendig for å ivareta rollen). Et av de store målene gjennom BOTT var å tydeliggjøre roller, noe NTNU heller ikke klarte i LØF2010 eller gjennom fusjonsprosesser.
Jeg har tipset de 4-5 på NTNU jeg tenker kan nok NTNU til å kunne fungere i rollen. Dersom en av disse søker kan fremtiden kanskje bli overkommelig og jeg sitter stille i båten. Dersom ingen av disse søker må vi gjøre all jobben samtidig som vi lærer opp en ny person i NTNU. Da er min vurdering at jeg bør tenke på meg selv og igjen søke nye stillinger. Jeg kan søke på jobben som seksjonssjef, men det vil være å få ansvaret for mye jeg strengt tatt ikke vil ha forutsetning til å gjøre noe med (og da blir jeg frustrert).
Utfordringer fremover i seksjonslederjobb Økonomi;
– Nedgangstider økonomisk, vil kreve at stillinger ikke erstattes (og det er neppe noen klare for). Prioritering er enkelt, men det er nedprioritering som gir økonomiske effekter.
– Endring av roller har gitt mye mer transaksjons og prosjektfokus på bekostning av virksomhetsstyring. Vil være krevende å snu uten at BOTT-prosesser evalueres og rutiner endres. Det ligger nok midt mellom alle stoler og vil være krevende å få gjort noe med.
– Prosjektøkonomer EU flyttes ut til fakultetene, men de som innehar stillingene har strengt tatt sagt opp (eller er innleide). Tilsetning og personalansvar for personer en ikke har grunnlag til å lære opp eller faglede blir krevende.
– Jeg liker å skyte fra hofta, provosere og utfordre. Ledelse på NTNU handler om relasjons- eller mangfoldsledelse. Da er det viktig å strengt tatt si og mene minst mulig, eller snakke så rundt at en ikke støter noens egne ønsker og autonomi. En må altså bli en del av den store grå masse, blir trygg og kjedelig på alle fronter. Det er akkurat dette jeg hater med ledelse og styring på NTNU. En må tørre å mene noe, prioritere og å ta avgjørelser om en skal endre noe, med det tryggeste (og kanskje smarteste) er selvsagt å mene/gjøre minst mulig. Det er veldig mange ledere på NTNU som vil bli husket uten verken positivt eller negativt fortegn. Jeg liker faktisk best de som har prøvd, uavhengig om resultatet har blitt bedre enn verre.
