Søkte forleden jeg på jobb hos min gamle avdeling på NTNU. Det var årsaker til min oppsigelse for 3 år siden for i kjølvannet av fusjon og omorganisering ble avdelingen krevende. Hvorvidt en har kommet lengre i dag lar jeg stå som et veldig åpent spørsmål. Flere har sluttet og nå er det ansatt ny leder som betyr nye muligheter for å mål og mening. 

Den nye lederen har ledet en håndfull av mine bekjente, og gjett om jeg hadde orientert meg med disse på forhånd. La ikke akkurat skjul på min usikkerhet på intervjuet, påvirket  nok motivasjon og salg av meg selv. Usikkerhet har en tendens til å bli gjensidig, så full forståelse for at prosessen endte med at jeg ikke ble ønsket velkommen tilbake denne gangen. Tre interne kandidater ble valgt, og hvorvidt flere brikker faller på plass ved neste korsvei gjenstår å se. 

Selvledelse i mer eller mindre tilfeldige retninger gir muligheter for å skape seg egne roller og handlingsrom. En fordel med NTNU er at tid sjeldent regnes som en kostnad, gir ikke krav og forventninger som i virksomheter der tidsbruk er et element for prioritering mellom mål. Frihet skaper samtidig rom for kreativitet, det er absolutt et gode. Det er vanskelig å finne den perfekte kombinasjon mellom ledelsesdefinerte prioriteringer og selvledelse. 

Forsvarsbygg flytter fra Persaunet til Stjørdal i 2022, for langt å pendle. Har i dag en definert rolle, og svarer de krav og forventninger andre har til rollen. Det gir mindre behov for å svare forventninger til seg selv, noe som for meg langt mer krevende (og ofte mer nødvendig i en verden med flytende roller og selvledelse). 

Digitalisering, økonomi og ledelse? 
Forsvarsbygg omorganiserte for en del år tilbake, fra linje til mer matrise. Målet var å samle støtteressurser, jobbe for mer likhet på tvers og gjennom det frigjøre tid. Effekten viser seg å være motsatt, dvs. at matrise har ført til mer tidsbruk til administrative oppgaver og mindre igjen til primærvirksomhet. Evalueringen gir grunnlag for å tenke en gang til på hvordan støtteressurser er organisert, og det blir spennende å se resultatet. Her det også krav til digitalisering, gir vekst i administrasjon, men med riktige tiltak kan det være  fremtidige motposter andre steder i organisasjonen. 

Nøyaktig de samme diskusjoner var i DFØ, det vil si at støtteressurser vokste brutalt og forutsatte vekst i transaksjoner (flere kunder) eller mer digitalisering (automatisering av transaksjonstjenester). Dersom den utviklingen ikke går fort nok blir det også her nødvendig med større grad av prioritering av retning mot mål og mening. 

Så hva er essensen av dagens drodling? 
Jeg har lært mye av mine tidligere ledere (på godt og vondt). Vil påstå at jeg kan bli en god fagansvarlig, økonomisjef er dermed innenfor mulighetsrommet. Samtidig kan jeg bli utmattet av andres utfordringer og konflikter, en del av det ledere må forholde seg til. Dersom forhold jeg ikke kan styre over fører til dårlig styring vil det være krevende å ha ansvaret. Kommunikasjon og tydelighet er lettest i trygge omgivelser og ledere kan bli eksponert for det jeg vil oppleve utrygt. 

Behovet for stillinger mot digitalisering har eksplodert, alle ønsker seg ressurser i den retning. En del satser på matriser med selvdrevne team (som at mureren, elektrikeren og rørleggeren jobber samtidig med huset) mens andre satser mer på fag- og linjestyring i en rekkefølge. Det å jobbe med digitalisering handler ofte om å planlegge huset  eller om å bygge det. Det er kanskje to sider av samme sak, men på NAV.no er det ofte et skille mellom å jobbe med prosesser (virksomhetsstyring) eller mer konkrete løsninger (RPA, BI, AI etc.). 

Det å kartlegge prosesser krever ofte å involvere mange i virksomheten. Standardisering tar tid, og det er en forutsetning for digitalisering. Flyt, 5S, VSA, tjenestedesign og endeløse rekker med gule lapper er et vanlig utgangspunkt for å finne ut hva slags hus en vil ha. 

På NTNU har huset blitt revet mange ganger, der en underveis i bygging har funnet ut at en ønsket annen grunnmur eller et helt annet hus. Det har kostet enormt, også om en holder et hundretalls millioner i internt timeforbruk helt utenfor regnestykket. Hvorvidt resultatet er, eller vil være verdt det er helt umulig å svare på. Mye involvering av veldig mange gir nok bedre potensial i å bruke huset når det tar form. Her er primærvirksomheten forskning og utdanning, krever effektive administrative støtteprosesser (og koblinger mellom dem). 

I DFØ var det en helt annen tilnærming, der en planla en rekke bittesmå tiltak og deretter bygde dem. Det gav raske resultat, men samtidig  krevende å holde oversikt eller å høste fordeler på tvers. En hoppet helt over grunnmuren (informasjonsledelse), og flere hus måtte settes opp en rekke ganger før de sto stødige nok til å fungere over litt tid. De store initiativene ble for skremmende (risiko for kostnader), og det utelukker en rekke fremtidige mulighetsrom for digitalisering. Jeg har tro på at DFØ kan bli den beste i staten på automatisering av transaksjonsløsninger på sin spesifikke systemportefølje, ikke minst ettersom de eier regelverket alle må forholde seg til. Har ingen tro på at DFØ har bedre potensial til å bli en strategisk rådgiver enn andre systemleverandører (som for eksempel Visma). Tjenestedesign i DFØ handlet om hvordan en kunne løse behov innenfor eksisterende systemportefølje. Det er blitt brukt tusenvis av timer på det jeg vil kalle «skinnprosesser» mot UH-sektoren, for å sammen komme frem til et relativt forhåndsbestemt resultat mulig i systemporteføljen. Prosess er viktig for følelsen av medvirkning, så meget mulig det er verdt tiden.   

Forsvarsbygg satser stort på flyt, dvs. gule lapper, prosesskartlegging og mengder av VSA’er (verdistrømsanalyser). Det er definert noen forbedringstiltak, men det store spørsmålet er kost/nytte i forhold til et stadig økende vedlikeholdsetterslep. Det er begrenset hvor mye en vil tjene på flotte styringsverktøy om disse ikke forenkler faktisk drift og vedlikehold av bygningsmasse. 

Ledelse av digitalisering? 
Det å lede digitalisering er også et behov, men her er det lett å trå feil enten en har ansvar for rådgivere som stabler gule lapper, de som skrur sammen løsninger eller de som styrer prosesser for å ta i bruk nye løsninger. 

Utfordringen vil være at de som skrur sammen løsninger alltid vil oppleve at behov er for dårlig definert og brukere vil oppdage nye behov som en del av prosessen med å ta de i bruk. Så kan en si at selve utviklingsprosessen har en verdi, selv om en aldri får en ferdig løsning kan en tilegne seg innsikt som en del av prosessen. Det vil si at det å lede digitaliseringsprosjekt ofte handler mer om ord enn av faktisk levering av forbedringstiltak. Her er strengt tatt staten i en helt egen posisjon, og kanskje spesielt NTNU som ikke måler bruk av tid mot ulike former for virksomhetsstyring og digitalisering. 

Konklusjon
Jeg henger nok i den statlige stroppen i noen år til. Hvorvidt det er god bruk av tid (og et liv) kan nok diskuteres. Får satse på at mitt fotavtrykk og påvirkning av verden i større grad gjøres gjennom barna, og at jeg klarer å ha det passe behagelig mens jeg henger her i stroppen. Selvrealisering får vente til ungene flytter hjemmefra, og kanskje kan jeg da finne mulighetsrom jeg ikke er i stand til å se i dag.